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日前宏碁創辦人施振榮董事長，在經濟50大論壇中談到:「創業的時候最重要的就是氣要長，因為你成功的時間比你想像的還會晚一點，面對的挑戰也比你想像要多了很多。在這過程中你氣一定要長，也就是你有限的資源，要找到能夠創造出一個正面循環的方法，然後你才有信心再把它擴大。在還沒有找到之前，你投入太多的話呢，實際上是浪費資源。再加上如果你不得要領的話，也喪失信心的話。把你的使命感都弄走的話呢，那你這個創業成功的機會就會非常少。」
施董提到:你投入太多的話呢，實際上是浪費資源
想法大都不可行，可是沒試怎麼會知道，所以就要用最少的資源，試試看可不可行。這就像投資賭局一樣，每次只用剩餘資本的固定比率去投資的話，你就有辦法找到一個不太高的比率讓你一直賭下去。
如同凱利公式所描述的，尋找能最佳化的資本比例f，即可獲得長期增長率的最大化:
f=(bp-q)/b
其中
- f為現有資金應進行下次投注的比例
- b為投注可得的賠率（不含本金）
- p為獲勝率
- q為落敗率，即1-p
如果們的成功率是p=0.1，則落敗率q=0.9，假設成功時可得b=20倍回報，則
f=(20x0.1-0.9)/20=(2-0.9)/20=5.5%
所以最佳化之每次資本投入比率為5.5%。
這只是一個粗淺的類比概念，讓我們知道一次不要把所有資本都投下去。還有不要忘了公司或專案一開張，每天都要燒錢，所以時間也是很重要的成本。只能定一個期限讓你試，時間到就要論輸贏。如果這次沒等到大行情，那就下次請早。
公司一開始幾次試方向沒成功，可能就撐不下去了。但是如果一開始就成功，也可能是個危機的開始，造成日後一代拳王般無以為繼。因為一成功常就需要擴大規模以滿足訂單，要用更多的錢和人來營運。萬一之後銷路變差，馬上人員成本就吃掉過去的成果。以前聽說台灣的軟體公司，很多成長到七八十人的規模時，突然就倒了。也許是薄利禁不起市場的一時低潮，無法持續支持公司固定人員成本，只好黯然離場。
若將部份非核心訂單外包，也許可以降低日後市場波動的風險，僅需在狀況不好時，停止外包即可。雖然成本高一些，也有日後訂單被外包商搶走的風險，但對那些需要特殊先進技能且時有時無的訂單，可能外包還是可行些。話雖如此，但面對不景氣來臨時，可能還是有輿論壓力的風險。如同過去金融危機時，一大企業停止使用派遣人力，因撐不住抗議壓力，而造成執行長被撤換的例子。基本上景氣差時先停止使用派遣人力，本來就是應付景氣低迷時的SOP。 否則萬一運氣不好，不景氣時間過長，可能會有公司因撐不住虧損，而大規模裁員，甚至倒閉的風險。
施董也提到:要找到能夠創造出一個正面循環的方法，然後你才有信心再把它擴大
一但我們試出一個可行的方案，我們還要讓他能擴大。根據過去Dot Com時代的「龍捲風暴」作者Geoffrey A. Moore的研究，新產品或服務要先跨越鴻溝，再進入保齡球道，最後造成龍捲風暴席捲市場。而跨越鴻溝的唯一安全之路，是在主流市場中標定某一客戶群，然後針對這客戶群的需求提出不打折扣的完整產品，以建立灘頭堡。之後就要進入利基市場市場的保齡球道，每個市場就是一個球瓶，打倒一個球瓶後可以順勢擊倒旁邊的球瓶，造成連鎖反應。
現在雲端運算時代，新流行的SaaS(Software as a Service)軟體服務模式，需要花錢用各種方法來買客戶。得到的新客戶越多，花費就越高，所以短時間內，帳面上的虧損就越大。需要靠留住這些新客戶，讓他們後續的貢獻能抵銷公司前面的推廣花費。有研究(SaaSMetrics2.0)顯示，這買來的客戶所產生的終身利潤要大於買客戶成本的三倍，同時還要能在12個月內回收成本，才能造成正面循環。但是如果公司持續擴張，不斷放大增加新客戶的速率，則新增客戶越多就虧越多，沒有轉折之日。除非就此降低擴張速度，否則帳上也會呈現無回頭趨勢的虧損。這也是前陣子某流通業名人辭去新創公司董座時，所產生世代經營理念論戰的主要內容。
時代在變，創業益加困難。過去的成功經驗，不保證能順利複製到現在。我們這些踽踽獨行的創業者，只有想辦法控制有限的資源，把氣拉長，不斷嘗試各種想法，等待找到能產生正面循環的成功之日到來。
作者簡介:夏肇毅，提供雲端理財機與教學服務之CubicPower.idv.tw創辦人。曾服務於緯創軟體、英商路透社等金融與科技單位從事金融軟體開發專案工作。
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